Articles, Interviews & Reviews

Inleiding — wat als er méér speelt dan we zien?

Maatschappijkritische mensen realiseren zich dat de main stream media een eenzijdig verhaal vertelt over geopolitiek, oorlog, macht en verschillende crises. Ook de alternatieve media zijn vaak niet volledig, ook al is dat wel hun intentie. Want… onder de zichtbare werkelijkheid is een diepere laag actief — een onderstroom van krachten, patronen en dynamieken die moeilijk te (be)grijpen zijn, maar wel degelijk invloed hebben op wat we meemaken. Ik maak er al ruim 15 jaar mijn werk van om onderstromen in organisaties en in de samenleving naar de oppervlakte te brengen. Het is echter al veel langer een trend om kwantum fysica, het onbewuste en morfogenetische velden te onderzoeken.

In veel zorginstellingen wordt na een crisis direct gezocht naar schuldigen, protocollen, ICT- of juridische oplossingen. Begrijpelijk misschien wanneer je uitgaat van de symptomen. Maar niet ‘systemisch intelligent’ omdat het bestrijden van symptomen een organisme en dus een organisatie zieker kan maken. Wat gebeurt er wanneer een organisatie niet alleen reageert op incidenten, maar bereid is om de onderliggende dynamieken werkelijk aan te kijken?

Sommige organisaties functioneren als een gezond lichaam: verbonden, vitaal en intelligent in hun samenwerking. Andere organisaties ontwikkelen – vaak ongemerkt – chronische patronen die energie wegtrekken, richting vertroebelen en leiders uitputten. Dat zien we regelmatig in complexe zorgorganisaties.

Een ziekenhuis kan dan voelen als een organisme met een sterke levensenergie én tegelijkertijd een sluimerende systemische infectie. De metafoor van de ziekte van Lyme helpt om dat proces beter te begrijpen.

De zorg staat op een kruispunt. Terwijl maatschappelijke vraagstukken complexer worden, groeit tegelijkertijd het besef dat traditionele vormen van sturing hun grenzen hebben bereikt. Meer controle, meer regels en meer meetbaarheid blijken niet automatisch te leiden tot meer gezondheid, vertrouwen of samenhang.

Steeds meer bestuurders, toezichthouders en professionals voelen dat er iets anders nodig is. Niet nóg een reorganisatie of beleidslaag, maar een fundamenteel andere manier van kijken. Een manier waarin niet alleen systemen centraal staan, maar ook menselijke verbinding, bewustzijn en de onderstroom die organisaties en samenwerkingen mede vormgeeft.

Tijdens een recente inspiratieavond voor bestuurders en toezichthouders in de zorg werd deze beweging voelbaar. Het centrale vraagstuk luidde:

Hoe kunnen toezichthouders en bestuurders méér hoeder worden van de maatschappelijke opgave — voorbij controle en versnippering?

We leven in een tijd waarin veel leiders voelen dat het oude niet meer werkt. Organisaties draaien overuren, professionals raken uitgeput, systemen verharden en steeds meer mensen ervaren een diep innerlijk conflict tussen wie zij werkelijk zijn en wat er van hen verwacht wordt. Achter de façade van succes, status en prestaties groeit het verlangen naar iets wezenlijkers: waarheid, betekenis, verbinding en heelheid.

Juist daarom ontstaat er ruimte voor een nieuw paradigma van leiderschap. Niet gebaseerd op controle, macht of overleven, maar op bewustzijn, innerlijke afstemming en het vermogen om de natuurlijke ordening te herstellen. Een vorm van leiderschap die niet alleen gericht is op resultaten, maar op het helen van datgene wat afgesplitst, verdrongen of vergeten is geraakt — in mensen, organisaties én de samenleving.

Sommige plekken op aarde voelen ouder dan tijd. Alsof de stenen, de wind en het water herinneringen dragen die ouder zijn dan geschiedenisboeken kunnen bevatten. Sardinië is voor mij zo’n plek. Geen bestemming die je simpelweg bezoekt, maar een eiland dat je ontmoet. Een levend veld van oude energie, stilte en diepe herinnering.

Tijdens mijn reis door Sardinië in oktober 2024 voelde ik steeds sterker waarom dit eiland al eeuwenlang mensen aantrekt die zoeken naar bezieling, bewustzijn en verbinding. Niet alleen vanwege de ruige schoonheid van het landschap, de azuurblauwe zee of de mysterieuze stenen bouwwerken, maar vanwege iets dat moeilijker te omschrijven is: een voelbare energetische intelligentie.

Mijn reis door Mexico, Guatemala en Honduras ontvouwde zich als een levende initiatie langs Maya-ruïnes, vulkanische landschappen, koloniale steden en inheemse gemeenschappen. Niet alleen een fysieke route, maar eerder een beweging door verschillende lagen van bewustzijn, leiderschap en energetische afstemming.

Vanuit mijn werk voor Energetic Systems Earth werd deze reis een ontmoeting met oeroude kennis die verrassend actueel blijkt te zijn en toepasbaar voor organisaties, leiderschap en collectieve transformatie.

Malta en Gozo verrasten mij. Niet vanwege luxe stranden of mediterrane rust, maar vanwege de enorme intensiteit van de plekken zelf. De eilanden voelen oud. Doorleefd. Alsof onder de zichtbare laag van steen, zee en geschiedenis nog een ander bewustzijn aanwezig is.

Ik reisde naar Malta vanuit mijn onderzoek naar HEEL-kundig leiderschap en het cocreëren van energieke organisaties. Niet om “even op te laden”, maar om te ervaren wat deze bijzondere krachtplaatsen werkelijk doen met bewustzijn, leiderschap en innerlijke afstemming. Wat ik daar aantrof, bleek veel concreter en aardser dan ik vooraf had verwacht.

Soms brengt een reis je niet alleen naar een andere plek, maar ook naar een diepere laag van jezelf en van de wereld. Mijn reis door Zuid-India — met Mumbai en Goa als belangrijke ankerpunten — voelde als zo’n reis. Niet alleen vanwege de kleuren, de geuren, de chaos, de spiritualiteit en de intensiteit van India, maar vooral omdat het land mij confronteerde met iets dat ik in mijn boek Heel de Samenleving beschrijf: de diepe onderstroom van trauma, macht, afhankelijkheid en heling die door samenlevingen heen loopt.

Toen ik door de straten van Malakka liep, voelde ik aanvankelijk vooral geschiedenis. De rode gevels van het oude Stadthuys, de verweerde Nederlandse graven, de overblijfselen van een tijd waarin Nederland zichzelf zag als wereldmacht. Maar gaandeweg veranderde mijn blik. Achter de fraaie koloniale architectuur begon ik iets anders te zien: de contouren van een systeem dat niet draaide om menselijke waardigheid, maar om winst, macht en controle.

"Helend leiderschap gaat over het talent en de bereidheid om de bron van hardnekkige angsten, woede en verdriet in de onderstroom te diagnosticeren en behandelen. Want bij de wortel van problemen ligt ook de remedie en dat versterkt het zelfhelend- en creatievermogen van mensen. Met ‘soft skills’ als diepgaande zelf- en mensenkennis, innerlijke autoriteit en inspirerend charisma kunnen leiders moedig de regie nemen in deze maatschappelijk onrustige tijden". 

Sinds de start van mijn loopbaan ben ik gefascineerd door ondermijnende patronen in organisaties. Dat leidde tot dit onderzoek naar de 'bijwerkingen' van IZA. Ik startte mijn interviews met een verontruste huisarts. Bij het tweede gesprek met een ouderenzorgbestuurder rook ik onraad. Na het derde interview met een ziekenhuisbestuurder en  vierde met een programmamanager IZA sloegen mijn alarmbellen aan. Wat was er aan de hand?

“Als bestuurder ben ik zacht op de relatie, maar hard op de inhoud, want ik ben tot in mijn haarvaten ook gynaecoloog. Daardoor kan ik heel snel meerdere perspectieven afwegen, een besluit nemen en doorpakken, net als vroeger toen er tijdens een bevalling soms ‘bloed onder de deur’ vandaan kwam”. Blijkbaar houdt Helen ook van medische metaforen om haar heelkundige leiderschap te benadrukken. "Ik heb er geen moeite mee om ‘een been af te zetten’ indien dat het geheel ten goede komt”. 

“We hebben de bestaande huurders betrokken bij het uitkiezen van een nieuwe architect. Daarnaast zorgde ik ervoor dat huurders een gelijkwaardige gesprekpartner konden worden voor onze projectleiders. Steeds met in mijn achterhoofd de vraag ‘Hoe zorg ik ervoor dat wat we doen uit te leggen is’. 

“Inmiddels is de SVB een wendbare organisatie geworden, die ook in (Corona) crisistijd, snel kon schakelen. We zijn heel goed geworden in onze corebusiness, namelijk ‘uitbetalen’, omdat we 85% van de uitbetalingshandelingen digitaal verwerken.”

Een aantal maanden geleden werd ik gegrepen door het boek ‘Heel de Organisatie’ van Marieke van Voorn. Het boek legt vlijmscherp en herkenbaar de oorzaken bloot die organisaties doen vastgelopen. Met alle gevolgen van dien met burn-outs, toenemend toxisch management, verminderde levenslust et cetera. Daarnaast biedt ‘Heel de Organisatie’ zowel de aanpak om organisaties naar de essentie terug te brengen -‘te helen’- als een spiegel voor je eigen groei en vitaliteit. Verandermanagement in essentie.

Marieke van Voorn biedt niet slechts een theoretisch raamwerk, maar brengt deze interventies daadwerkelijk naar de praktijk. Ze put op een heldere en toegankelijke manier uit een breed en diep theoretisch gedachtegoed, terwijl ze tegelijkertijd praktisch toepasbare inzichten biedt. De verbinding van theorie en praktijk is m.i. één van de grootste verdiensten van dit boek. Intervisie volgens het Van Voorn-model met de 'Zeven Interventies voor Vitaal Bestuur' zou wel eens een krachtige methode kunnen zijn om de vaak weerbarstige praktijk van maatschappelijke organisaties uit het huidige impasse te halen. Het kan een fundament vormen voor het creëren van een cultuur van dialoog en zelfreflectie, waarin medewerkers en leiders samen naar oplossingen zoeken die de organisatie werkelijk ten goede komen

"Door het afbreken van bestaande hiërarchische structuren en het samen opbouwen van nieuwe 'platte' structuren hebben we de afgelopen jaren een zelforganiserende organisatie gecreëerd. Er zijn nog maar elf leidinggevenden op een totaal van ca. 2.500 medewerkers, inclusief ikzelf en mijn collega-bestuurder”.

"Wij gaan er vanuit dat betere voedingskeuzes -op grote schaal- noodzakelijk zijn voor het verlagen van de druk op de gezondheidszorg en de natuurlijk bronnen. De relatie tussen voeding en gezondheid is duidelijk en wetenschappelijk aangetoond. Een gezond voedingspatroon verkleint de kans op allerlei chronische ziekten zoals hart- en vaatziekten, een hoge bloeddruk en diabetes type 2. Er is grote financiële winst voor zorg- en samenleving te behalen door gezond te eten”. 

“Veel mensen in de medische wereld passen integratieve geneeskunde nog ondergronds toe, maar ik zie steeds meer paddenstoelen uit de grond oprijzen”, geeft Ines lachend aan. "Steeds meer artsen willen en durven hun holistische perspectief op geneeskunde en ‘heel de mens’ te laten zien. Zij vullen de reguliere geneeskunde aan met evidence -based  complementaire behandelingen en leefstijladviezen aan". Het tij is aan het keren nadat Ines en andere early adapters jaren lang tegen de stroom in zwommen.  

“Nog niet iedereen verstaat mijn leiderschap meteen, omdat veel mensen een beeld hebben van een leider vanuit een hiërarchisch denkkader. Sommige mensen moeten er even aan wennen dat ik leiding geef aan het geheel zonder expliciet op de voorgrond te treden”.

“Ook Icare gaat steeds opnieuw uitdagingen aan, en hervindt steeds weer een nieuwe balans, meebewegend en vooruit bewegend op de maatschappelijk ontwikkelingen. Wij zijn consequent bezig om de zorgen-voor-reflex bij onze zorgverleners én cliënten om te draaien door uit te gaan van het vertrouwen dat cliënten zelf veel meer kunnen, wanneer we beter luisteren naar hun behoefte".

“Als huisarts ben ik meer een klankbord en een spiegel voor mijn patiënten. Ik stel vooral vragen zodat patiënten het verband tussen hun eigen gedrag, leefstijl en gezondheid leren inzien. Het spinnenweb van Positieve Gezondheid pas ik dagelijks toe in de praktijk. In korte tijd krijgen ze daardoor inzicht in zes levensgebieden die van invloed zijn op gezondheid en het welbevinden”. 

“De afgelopen acht jaar heb ik dicht op beleidszaken gezeten door veel in gesprek te zijn met zorgpartijen en het ministerie van VWS met als doel om de zorg patiëntgerichter te maken. Dianda vertelt het met een logica die past bij haar scherpzinnigheid. “Patiënten hebben geen materiële macht, maar ze hebben wel het morele gelijk. En dat maakt dat we als Patiëntenfederatie hoe dan ook een stem hebben en kunnen inzetten”. 

“Mijn missie is om ‘heel de zorg en welzijnssector’ op een positieve manier in de kijker te plaatsen, zodat zij zelf en de maatschappij hun grote waarde voor mens en samenleving weer gaan inzien. Wanneer je kiest voor het werken in zorg en welzijn, kies je voor een job met veel warmte, teamwork en maatschappelijke meerwaarde voor ‘heel de samenleving’. Dat is onnoemelijk waardevol”. 

“Ik hou van het leven, maar één ding is zeker. Uiteindelijk gaan we allemaal dood. Laten we ons daarom concentreren het leven zo kwaliteitsvol mogelijk te maken. Voor iedereen. De oorspronkelijke intentie van zorg verlenen was op vrijwillige basis en werd uit liefde gegeven, bijvoorbeeld door congregaties. Tegenwoordig wordt zorg door commerciële zorgvoorzieningen gezien als big business, waar men meer bekommerd is om het optrekken van winstmarges in plaats van kwaliteit van zorg. Dat ‘klopt niet’ met hoe het bedoeld is". 

Astrid is geen traditionele bestuurder in de zorg, geeft ze zelf aan. “De Raad van Toezicht heeft lef gehad om voor mij te kiezen. Ik heb geen zorgachtergrond en vermoed dat ze vooral gekozen hebben voor mijn visie op verbindend leiderschap en mijn gevoel van urgentie om nu de organisatie rijp te maken voor de onvermijdelijke transformatie van de zorgsector”.

“Veel van onze cliënten komen bij ons na een levens ontwrichtende gebeurtenis met lichamelijke kwetsuren zoals een dwarslaesie, hersenletsel maar ook met een diep emotioneel trauma dat gepaard gaat met revalidatie. Ze moeten opnieuw op zoek naar betekenisgeving aan wat er is gebeurd en aan zingeving voor de rest van hun leven". 

“Wij zijn niet plots het beste ziekenhuis geworden, nu we benoemd zijn tot 'Ziekenhuis van het jaar 2023', maar het is fijn dat we erkend worden voor onze inspanningen om samen met andere zorgspelers de best mogelijke zorg voor onze regio te bieden”.

“Ik ben van mening dat het ‘eigen kracht’ denken in het beleid teveel aan het doorschieten is. Wanneer mensen te maken krijgen met ingrijpende gebeurtenissen zoals een scheiding of het overlijden van een naaste, kunnen onbewuste angsten de kop op steken die een mens tijdelijk of langer fragiel maken. Kwetsbaarheid hoort bij het leven en mag er zijn".

“Ik kan goed luisteren en tussen de regels door ‘lezen’ welke signalen kloppen en welke ik bij de ander kan laten. Mijn focus is altijd om ‘goede zorg’ als prioriteit te hebben, omdat dat onze organisatie bestaansrecht geeft. ‘Doen wat helpt’ is mijn adagium bij ingewikkelde kwesties. Om die reden geef ik professionals veel ruimte om te handelen naar eigen inzicht, met ‘goede zorg verlenen’ als leidraad”. 

Menselijkheid en zeggenschap is de rode draad in dit gesprek over ‘samenkracht’ en ‘samenredzaamheid’. “Mensen zijn vindingrijk en kunnen zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun problemen, wanneer ze begrip krijgen en hun kring groter wordt gemaakt. Dan kunnen ze samen een plan maken voor herstel”.

"Sinds we aandacht geven aan organisatietransformatie is ook de positie van HRM aan het veranderen. Ze worden steeds meer een belangrijke businesspartner en voeden ons met hun kennis en wijsheid, zodat het lijnmanagement haar verantwoordelijkheid voor de medewerkers beter kan oppakken. In de nieuwe verhoudingen is het veel helderder dat de organisatie als geheel een kleurrijke missie heeft, voor al haar bewoners en cliënten, terwijl we ervoor grote verschillen zagen per huis in kwaliteit, kwantiteit en organisatie van zorg”.

“Nu het tekort aan verpleegkundigen landelijk, maar ook wereldwijd steeds groter wordt, staat verpleegkundig zeggenschap in de spotlights, omdat het kan bijdragen aan efficiëntere en effectievere zorg. Het verpleegkundige vak is in de afgelopen twee eeuwen getransformeerd van roeping tot professie". 

“Wij hebben elkaar en proberen zelf een veilige uitvalsbasis te zijn als organisatiesysteem, omdat we onze missie 'Ieder kind blijvend veilig' willen voortleven. Daarom voelen we ons samen verantwoordelijk voor de gezinnen die worden aangemeld. Want het is topsport wat we hier doen, omdat we werken in een context die grimmig, aangrijpend en taai kan zijn. We kunnen dit alleen omdat we het met passie en professionaliteit vanuit ons zijn doen”.

"De vragen van de samenleving zijn zo complex dat niemand die alleen kan oplossen. Dat geldt voor partijen binnen de zorgsector, maar ook daarbuiten.  Zowel in het sociaal domein als ook in het bedrijfsleven. Het vraagt visie, kennis en enorm veel doorzettingsvermogen om de hindermacht die het zorgsysteem in zich draagt te doorbreken".  

"Ik judo met de macht en zet de mijne bewust met liefde in ten dienste van de samenleving. Niet voor mijn morele gelijk. Mijn ‘judo’-stijl gaat over verleiden en doorpakken, ook als de ander je -tijdelijk- niet waardeert of arrogant vindt. Zo heb ik al veel voor elkaar gekregen bij ongetemde problemen. 

"Als bestuurder trek ik me graag op aan wijze mensen met andere inzichten en werkervaringen, want ik ben me altijd bewust van mijn positie en de noodzaak van professionele ontwikkeling en een meervoudig perspectief”. 

“Van jou hebben we geleerd dat het soms het beste is om de ander liefdevol te laten struikelen. Ook laten we ons niet meer voor andermans karretje spannen. We kunnen veel beter voor onszelf en ons team zorgen, omdat we ‘kloppend’ willen bijdragen aan de essentie van ons werk". 

"Als bestuurder moet je de basis op orde hebben en je energie altijd focussen op de medewerkers, zodat zij het beste voor de leerlingen kunnen betekenen. Spirituele diepgang en bewustzijn is daarnaast een extra laag die mij helpt besturen”.

"Ik heb mijn wetenschappelijke kennispantser afgelegd om meer en meer te gaan vertrouwen op mijn innerlijk weten en intuïtie. Dat maakt dat ik nu een meer innovatieve leider ben geworden”

“Ik maak het graag mensen naar de zin, maar kan ingrijpen wanneer ik systeemfouten zie. Ik rijd hoe dan ook elke dag fluitend van en naar huis”.

"Ik voel me als een vis in het water tussen de twee vuren in de farmaceutische industrie, tussen de hoge medische en commerciële belangen". 

“Ik draag er graag  aan bij dat het Summacollege een vrijplaats wordt waar ieder zichzelf kan worden én waar ieder een vakmens wordt en floreert met zijn/haar unieke talent”.

For Re-story, an online platform for impact journalism, Marieke, who is also a collaborator with Re-story, creates a series on such leaders, whom she calls shining examples, because they can inspire other leaders.

"Patiënten zijn gelijkwaardige gesprekspartners die hun leven en lichaam zelf het beste kennen. Ten diepste zijn ze zelf hun beste dokter". 

“Bij het werken met mensen met een verstandelijke beperking is niets wat het lijkt. Daarom moeten we blijven zoeken naar wat  iemand bedoelt, naar de behoefte achter het gedrag".

We hebben een onderzoekende, nieuwsgierige geest. We kijken, luisteren, proeven, ruiken en beleven om te kunnen begrijpen en om ‘good’ tot ‘great’ te maken.

Wij gaan niet voor een groeiend aantal verzekerden, maar voor waardering. Dat inspireert ons. Het feit dat wij al 7 jaar op rij tot de beste zorgverzekeraar zijn, is de ultieme beloning.

“Ik leer systemen kennen door als het ware een neurologische anamnese af te nemen. Kijken, vragen, luisteren en doorvragen". 

“Medewerkers zijn er goed van doordrongen dat wij werken waar bewoners wonen en dat onze bewoners niet bij ons op het werk wonen”. Klare taal, die iedereen begrijpt. 

"Wanneer je echt van mensen houdt, dan gaat de rest vanzelf". Helend leiderschap ontstaat vanuit hart voor mensen met zicht op het grotere geheel.